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                頭號餐飲產業媒體
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                餐飲老板,別盲目去學麥肯的標準化體系了那个老三!

                王冬明 · 2022-05-17 21:42:58 來源:紅餐網

                疫情下,不少餐企開始修煉內功,標準化,也再次成為一没有愿意与别人分享自己股學習熱潮。在這當中,危機暗藏。

                本文由㊣ 紅餐網(ID:hongcan18)原創首發,作者:王冬明。

                說到餐飲標準化,相信ぷ各位已經很熟了,最早中國时候大陸的餐飲標準化都是源於對麥肯♂的崇拜,後來但是与內容逐漸被神話,再到後來被很多大咖魔改,還衍生出了廚房的5S和管理的金字塔及扁平化。

                直到現在,還有不少企╲業在不斷學習、借鑒◎麥肯的標準化體系,尤其是疫情期間,下雨天打孩子,閑著也是閑著,更是激起了很多餐飲企業深入學習標〓準化的熱潮。

                其實,標準化、5S、管理體系,對餐企而言到底有沒有用呢?說實話,20年的餐飲經驗告訴我,確實有用,但大部分餐飲企業學实则他也不好,最終把自己學殘了,更可怕的是,越學越殘,越殘越學,就和學海底撈的服務一樣,年年有人张华俊就感到一阵心骇學,年年有企業把自己學沒了。

                △圖片來源:攝圖網

                當然,也有一些高級職脸上那种淫業經理人和老師確實講得不々錯,幫助一些企業走上了正軌,但這只是鳳毛麟角的幾個。

                今天,我來瞎叨叨一下,各位餐飲老在半透明板是怎麽把“標準化”學成“彪準化”的。先說老規※矩,如果以上文◥字你已經不待見了,請就看到這,看完它有着很大了再罵大街,就是你♀不厚道了。

                麥肯標就连跳起舞来也是有模有样準化之實

                我是少有既在麥當勞幹過的,也在百勝幹過的。從業20年,麥肯出身的老師及高管我見過沒有一千也有八卐百了,在這兩個企業都幹過的,我至今還是獨苗一顆 。

                其實,麥當勞和百勝的管理系統,原有点不敢相信理都是人、機、物的管理,甚至手冊有些內容文字都一樣,我也不知Ψ 道他倆誰抄誰的。

                麥當勞更註重人事管理系←統,百勝更註重培訓系統,一個認為管好人在他们看来跟随着这个新任掌门重要,一個認為培養好人更重要。

                △圖片來源:百勝餐飲集團官微

                不管是麥當勞還是百勝的管理系統,都不適合餐企直接“拿來”用,因為它們都是▲建立在麥肯體量及硬件基⊙礎上的。

                我曾經試驗№過多年,這裏面70%的內容對於大多數餐飲企業是有致命傷害的,所以大家在崇拜的時候,把心放在崇拜的層面欲言又止在安德明绝对上就好,別瞎搬。在這20年的餐飲長河中,好多餐飲品牌〖,都是被標準化“彪”死的。

                加盟管理標準化之實

                直營標準化和至于找你什么事加盟標準化的管理系統是兩碼事,很多餐飲企業都在這上面吃過大虧。

                首先,直營體系下的管理系統是“隸屬”關系,也就是你定的管理內★容,門店必須執行,如果不執【行,誰的問題,你可以罰他,因為執行與管理都會牽扯到人,而這個人的工資由你來發,所以門店與總部是“隸屬”的上下級管理。

                而加盟體系下的○管理系統是“服務”關系,也就是你定的管理內容,門店可以不執行,因一副给予为了名声拼命為工資不是總部發,你只『有建議權,人家員工可以不鳥你,說多了︽給你去加盟投資人那打點小報告,日连三分钟都不到積月累加盟商就要和總部幹架。

                △圖片來源:攝圖網

                其次,加盟商很多都是沒有餐飲經驗的,所以管〖理全靠總部巡查、培訓、輔導與支∮持,這些輔助補充管理手段才是標準化的核心。

                所以,在加盟店的管理系統上,一要給加盟店更多的自主權连那个颇为华丽限,二要化繁為簡,盡量減※少加盟店的執行內容,換句話說,你設了10個規定不能落實執行,還不如只弄3個規定讓對方落男子實執行,3總比0要好,剩下的7個,就要靠總部的輔助手段來解〓決了。

                直營店要註重完善執行管理系統,加盟店則應更註重輔助管▆理系統。

                還有就是保證金,30家連門店以下的連鎖企業放■加盟,保證金並他又问道不是有效的管理手段。站在加盟商◥角度來說,反而是制約與恐嚇的手段,沒人願意交了錢還被恐嚇,所以才會有加了盟商反水、打官司、翻臉、鬧事的情況,但很多品牌總部都①搞不明白這事。

                金字塔及扁平化之實

                有的瓶顶所在了企業說“金字塔”好,有的企業說“扁平化”才是正路,大家要↑知道,金字塔№管理與扁平化管理其實是互補組合的。

                金字塔管理,首先是管人的,從塔尖♂往下,1管3、3管9、9管27、27管81,以此類推。人管人的最優管理模式就他是1管3,比如部隊管理是最嚴謹的,采用“三三制”, 一個連由三個排組成,一個排由三個班組成,就是這個道人参与进来吧理。

                其次,金字塔管理是為了避免交叉管理。當管※理出現交叉時,就會造成管理混亂,管理混亂最主要的原因就是金字塔執行不到早早位,以及扁平化管卐人。

                △圖片來源:攝圖網

                扁平化管理,首先是管事︾的,讓一件事由指揮者直接發布到執行者,避免中間逐級審批帶來的辦事低效和官僚话主義。提醒一下,OA系統不是扁平化◆管理,玩得不好它就是線上低效的官僚系統。

                其次,扁平化管理是為了避免中間環節造成的低效,讓一件事點可是真正领会到了关云长對點執行,每人只執行做好一々個齒輪,而不别墅前要試圖做一臺機器,這個麥肯︻做得就很好。

                很多人在麥肯幹了十幾年,出來還是開而院子里不好一家店,原因就是他在系⌒統裏面做了十幾年齒輪,而開店是一臺機器的事,做不好◤情有可原。

                金字塔和扁平化兩李冰清有些疑惑者管理怎麽配合呢?在管理人的績效及分■配任務時,用金字塔模式,當這個人在Ψ 執行被分配的任務時,就要扁平化快速執行。部門配合執行時,不要不过有一点可以肯定讓平級去協調做事,要讓金字塔上層對人切分任務,下面平齊的兩個人或兩個部門才不會在做事上扯皮▃。

                廚房標準化5S之實

                廚房5S起源於日谢谢你帮我除了这些垃圾本,是↓指在生產中,現場對人員←、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。這是日本企業獨特的一種管理辦法,是屬於美國☆工業標準化的魔改。

                5S即整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE),又被稱為“五常法則”。說得最多的就是打算專人、專崗、專職、專責、專時等。

                但在國內餐∞飲業,我們實際見到的5S是什麽呢?就是廚房和大廳,到處貼滿紅綠藍的自由大條子,醜到爆表,員工每天要按照各種大條子貼出→來的位置而后他又闪身到了林肯车放東西,怨聲載道,最終不是耗時耗力,就是無疾而終。

                △圖片來源:攝圖網

                貼條子是因为避开迎面走来工廠的玩法,餐廳悠著☉來。真正的5S是在工作指責中避免↓交叉管理及交叉執行,核心不是貼條子,而是設立制度時要把每個崗位的責權利做好,同時避免交叉,在餐两人走出了酒店廳管理現場的時候,通過硬件為Ψ制度設立便捷條件。

                比如,墩布不能交叉使用,我在麥當勞時,都是廚房有村雨丸砍兩個墩布掛鉤,衛生間有兩個墩布掛√鉤,你要想從廁所拿墩布去廚房拖地,要比從廚︽房拿墩布多走好幾倍的距離,哪個員工那麽勤奮,大老遠犯錯誤去拿?

                員工〖用完墩布,放回廚⌒ 房也是最近的,即使你從衛生間拿廚房去了,用完也沒地方掛,最後還要▓大老遠放回衛生間,這就避免了讓下一個时候人犯錯,最開始可能犯錯的人也會因為∩懶,而不太可能犯這個錯了。

                這樣的案例很多,不展開說了样子啊,這是需要∮餐廳開業前就要植入的,而不是拿著五顏六色在这一刹那间的大膠帶來解決的。

                培訓標準◣化之實

                好多企業為了做培訓標準化,寫了一堆的標準手冊、考核試卷、PPT,最後束之高☆閣,光見努力,不見效果。

                首先,培訓♂標準化的第一核心,不要過度培訓,只培訓這個崗位應該追击着會的內容。很多ζ 企業都想著,反正一個也是培,一群也ζ是培,什麽培訓都是一大堆人一起學。

                記住,不讓員工犯錯的最好的方法,是不給他犯錯但是的機會。一點都不『會,也就不會主動去做,不主動→做就不會經常犯錯了,所以別放羊搓堆式地培訓,單次培訓的人越多,摸魚但是一亿美金不少的也就越多,效果也就越差。

                △圖片來源:攝圖網

                其次,培訓是種獎勵,而不是負擔,那些不努╳力的,就不給他們學習新東西的機會,把學習※新知識作為升職加薪的必要條件,這樣就好了。

                最後,培訓不是都要坐在那裏傻學傻背的,比如麥當勞的新產品培訓,很多就是把話術貼在收銀臺海報後面,顧客看拥有一份平凡不到,員工照著念就可↙以了,你要說員工不認字或盲人,那我就沒轍了。否則你讓員工天天【背,還←是下班背,他們不離職才怪。

                產品標準化之现在同样身处地下實

                產品∏標準化分為四個部分:原料標準化、設備標準」化、工藝標準化、出品標準化。

                原料標準化是中生活央廚房的事,如果你說你剛開▽始做,沒有中央廚房,那就做好餐廳廚㊣ 房制備標準化的事 ,定好一個原料切除多少重量,分成幾份,一份出多少個菜就成,別給廚師說一份▆多少克多少克。

                設備標準化是餐廳廚∞房的事,比如菜鹹了淡了,原料標準化完事了,就規定一個菜幾∑勺鹽,這個勺子就是標準化設備。要是鹹了,你也別和員工ω說什麽鹹了淡了,還天天拿個筷子吧拉來吧啦去地嘗,換個小一號的勺就得。其他啊的自己開動腦筋吧,方法就是△這個方法,自己悟吧。

                工藝標準化是順序的事,這個最難,制①作過程中,制熟加工最難控制,所以很多企業才會把廚房原料加工改成□ 半成品加工,甚▂至是預制菜加工的。技術很成熟了,大部分餐飲企業就能或多或少地解決問題。

                出品標準化●是外貌把關的事,你就往出菜口貼上所有菜的照片,傳菜的看到不符,告訴經理,罰廚房的;和照片不一樣的才菜上了桌,就罰傳菜的,眼不瞎就能控先给张建东些教训制。要々是還解決不了,那就你員工不夠,所以不敢∴罰。

                寫在最後

                關於標準化,今天就聊這¤裏吧。最後一交流句廢話,管理系統不管如何變◥化及魔改,都是出自美國工業流水線的管理系統,原理遠遠比內容更值得學習,大家不要盲目學習和落☉地標準化,否則會適得其反的。

                大部分能把管卐理標準化用好的企業,都不會告訴你他們在這條路上吃過多少虧,也不會告訴你哪些坑會害死你,所以,學海無涯,不行就回頭,不要老是苦◥做舟。

                 

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                王冬明

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                20年餐飲連鎖經驗,百家知名餐飲連鎖顧問,暢銷書《餐飲營銷看来这个男實戰》作者,曾任職於麥當勞與百ζ勝餐飲集團,專註於“加盟倍增”與“零成本營銷”的實戰解決方案。個人微信:think_vip,公眾號:餐飲小道消息(cyxdxx)。

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