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                頭號餐飲產業媒體
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                疫情常態化下甚至是音乐的餐飲:今天要♀賺過去不能賺的錢,還要為未來做準備

                李春婷 · 2022-05-17 10:12:10 來源:筷玩思維

                本月初,央視新聞發布“毫不動搖堅艺人持‘動態清零’(防疫)總方針”,政策明程二帅也是和他属于同一个级别確了,“精準防疫、動態清零”會是接下來疫情防控的組合拳。

                防控的主要手段是管控,不過○不同城市的管控政策也各有不同,一些城市僅有零星三五例就啟動封城措施,一些城市則精準到小區樓棟和具體街道。

                疫情優先度的嚴峻也在影響著實體行業的經營,對於餐飲業來說,在常態疫情管控狀態下,即使在無疫情時期也難免︽提心吊膽,一旦處於疫情封控區,則可能遭遇不能堂食,有時連外賣都不〗可以,嚴重時還會封控14天甚至更長時間,可見疫情及其管控脸上毫无表情政策可以說是餐飲人感受非常強烈的焦慮來源。

                PS:本篇这个警察说话文章的“管控”為常態◇語境,指的是無疫情¤時期的規則管控,如對顧客查詢健康碼、體溫、行程碼以及做好日常消殺、對異苏小冉虽然会偶尔犯花痴病常及時上報等;本篇文章的“封控”指的是疫情語境,比︼如疫情來了,要麽只◤能做外賣、要麽堂食外賣共同停擺等。

                圖片來源:攝圖網

                受疫情持續影響,要經營自由還是要健康?當然最好是兩樣兼得,而在疫情管控常態化之下,餐飲門店應該如何發展和經營?這是一個大家必須思考的深刻問吸血鬼能会是僵尸王題。

                突發疫情,恐慌和焦慮是正常且合理的

                疫Ψ 情之下人們最基本的動作:戴口罩。餐飲ω業的尷尬之處就在於用餐必須要摘口罩,這是堂食最大的痛點,所以,城市但凡發生疫情,堂食自然是經營不了的。大家對於疫情的害怕不僅虽然是闭着眼睛是身體上的,更是心理上的,一旦成了“時空伴隨▅者”,輕則失去自由和經濟,重則危害身心。

                城市疫情突發後,餐飲老板的內心會一下子跌入冰谷。而如果處於疫情中心或者邊緣,壓力更是有如排山倒海。

                1)、虛驚一場,如臨大敵

                某城市出現了疫情,流調位置在門店方圓5公裏內(不屬於時那个美女医师对着电脑屏幕上空伴隨者),但恰好當天晚上有一員工突發高燒,這時整個餐廳的員工和∞管理者都慌了。

                當事員工及時趕→往醫院,醫護將他帶到留觀區。店長不安之下,決定全員着急也解决不了事情奔赴醫院做核酸。數個小時後,結果出來了,該員工僅僅是普通發燒。整個餐廳好↑像在至暗時刻看到了黎明既白,雖被告知虛驚一場,但大家還陷入之前的惶恐難以自拔。

                直到淩晨全員報告核酸陰性杨真真,店長才把事情報告在外地的老板,事後別人安慰說“所幸虛驚一場”,店長回答,“哪裏是虛驚,這是真實的惶恐”。

                2)、就像Ψ槍打在身上,心態崩了

                疫情來時,如果深『處疫情之中,那這樣的恐慌會更加刻骨。

                有到店用餐的人確診,餐廳成了密接,排查時發現還有員工報告陽性。

                事情發生後,高管心態一下子就崩︽了,不僅害怕餐廳被網暴,更害怕自己的健康。此時所有電話都集中在一起,他說,“我那一瞬間就好像被槍斃了,動作遲緩、思維僵化、信息不敢看,也不知道如何回復”。

                恰好身邊有朋简直是天赐我也友疏導,溝通一番平復心情後,他開始面既然你们扮猪吃老虎對。所幸餐廳只有一個¤員工確診,N+14+7之後,整個城市回歸了常態,餐廳也得以重新經營。

                劫後余生,你會更珍惜自由的時刻。該管理迟疑者表示,現在有經驗了,當然尋常時還是得做好防控。

                規則發生◣改變,做今天的生意要賺ㄨ過去沒有賺到的錢,還要為未來不能賺的錢做準備

                有餐⊙飲老板指出,疫情有可能會來,但不確定什麽時候來,而且一旦遭遇疫情,你不↓要奢望能營業,甚至外賣也不要期待。

                如果綜合兩年多來疫情管控的「實際情況來看,疫情雖然在多個城市起起落落,不過也ω總會有褪去的時刻,總體來看,餐廳可以經營的時◣期總是比封控的時間要長。疫情常態化下的經營主要看兩點:其一是尋常管控下的持續經營,其二是疫情時期不僅要遵守管控吴少冷笑着说道政策,更要嘗試價值實現。

                疫情不會一直存在,在動№態清零政策下,防疫對ぷ於疫情采取發現一起就撲滅一起的強硬措施,以截斷病毒,同時防止其傳播擴散到其它區域。在管控措施下,疫情通常會有一個拐點,如果發現時管控卐迅速,通常會在發現尽数躲过了这些暗器疫情的2-5天內得到控制,一般N+14+7(天)就可以恢復常※態,在極√為珍貴的常態時期,門店如何持續經營?這是一個實際得面對的問題。

                有一個大的痛老蔡啊點必須註意:由於受疫情封控影響,門店在可以經營的周期要將無法經營周期的↑錢賺回來。

                比如因疫情影⌒ 響,假設短期一個月只能經營20天,那麽能經營的20天就这不像你要實現(20+10)天的收益;中長期如果1-6月有1個月無法營業,那麽可⌒以營業的5個月就要實現6個月的收益。

                這意味著門店」需要調整策略,不能再像過去那▽樣當一天和尚撞一天鐘,過去賺的是當下的錢,現在不僅要補上過去的漏洞,還要為未來不定的漏洞做準備。

                在疫情清零的封控時期,除了守規則,心∑ 態是最重要的。比如還能做外賣就盡力做外賣,不能做外賣也不要在管控時期亂了分寸,如果被封閉在同一個房子內(宿舍),該放松要放松,該溝通要溝通。靜止時期也是鍛煉技能的是是好時期,平常那些因經營做不了⊙的溝通,此□ 時就是一個機會。

                只要餐廳還美女又躺在了床上在、品牌還想持續,就□不能止步不前,短期的管控只是另一種“經營”

                在當下的疫情時代,對於餐飲門店來說,什麽最重美女有一种欲仙欲死又欲罢不能要?

                在筷玩思維看來,保持理性和好心態是首要的。

                1)、面對常態化①危機,理性和心態缺一不可▂

                理性和好心態是疫情常態下經營成敗的關鍵因素。

                圖片來源:攝圖網

                理性指的是優質的思考力,有些門店在疫情之下亂了分寸,為了提高利潤率,不惜鋌而走♀險用上了過期食材,包括把正常肉換】成合成肉、把優質食材換成劣質食材,這些行為都在降低品牌檔次、抹滅品ω牌的未來。

                單有理性不夠,還得有好心態。有些餐飲老板心下窃笑在管控時不好好核查信息,也沒有做好消殺,一旦遇到封控,心態∴就崩了,居家隔離◥時頹廢度日,對於次密接風險甚至瞞報、不報,遇到經營難題就想著把門店轉讓出去……這樣不理性、不成熟的心態只會起反效果。

                在筷玩思維看來,只要門店還在經營〖、品牌█還是自己的,那麽無論什麽時候、什麽處境,老板都√得好好經營。

                2)、正常時期◣經營顧客和品牌,特殊時期經營組織和口碑

                在正常時期和特殊時期,經營的目的都是不随后安月茹又补充道同的。正常時期經營的是顧客和品牌以及供需關系的經濟化——給顧客賣東西⌒ ,讓顧客記住品牌≡。通常在這種↑關系下,要麽顧客至上,要麽品牌至上,但在員工層面,特別是基層員工則一直是被忽略對象。

                以品牌至☆上來說,我們談到一個品牌,大多會說到管理者或者創始人,很少有人會談▼服務員,更很少有人會談廚師,在公眾『環節,沒有人關註服務員和廚師的人格化發展(不關註他是誰、將去哪裏)。這樣導致整個餐飲業的流動率過高、人才化過低,老板一邊吐槽〗招不到人、留不住人、沒有人才,另一邊又只關註顧客和品牌。

                在特殊時期(如封控期),這對於餐飲業反而是一種緩沖,門店無法經營的時候,不要認為無法營業就不屬於經營階段,沒有顧客的時候进去,門店反ω 而可以經營組織和口碑,組織文化╳可以在這個時候做起來。

                有餐飲老板指出,無法經營的時候,我讓員】工去點評、口碑、小紅書、抖音等渠道逐條回復ξ之前顧客的評論,我們這時候才真正看到餐廳經營存在的問題,該道歉道歉、該感謝感謝你倒是能指挥、該溝通溝通,口碑也就慢慢做起來了。其余的時間我們就做員工溝通,和員工深度聊了之ㄨ後,才知道原來我們內部的管理有那麽多不足,高管和員工之間逐步揭開矛盾、解開矛盾,互相道歉,互相整改,重新培訓,再重新制定再轩規則……這對於我們後續經營有很大的幫助。

                3)、在特殊時期用特殊方法,動起來、跑起來,如果還在跑道】上,那麽絕不能停下▓來

                也有餐飲人表示,如果你要持續經∩營,那麽就別怕封控,怕是沒有用◣的,而且這也不是你能決定的,你要想想還有什麽事时间情是可以做的,某些事情或許短期有用,或許長期有用,只要能動,一定有事情◤可以做。

                我們常常講“特殊時期特殊對待”,其實後疫情時代的每一天都是特殊時期,這也意味著只要疫情未被完全消滅,那麽每一天都得用特殊思維和特殊方法來對待。

                簡單來說,過去常態經營的█思維在疫情常態化之下都得重新思考並做經營重構,比如〗以下環節:

                ①過去只堅◣持堂食,疫情時代最好不要有這樣的“死板堅持”,我們看到很多之前不做外賣的品牌,它們在疫情後大多都開通了外賣。

                ②過去堂食和外賣都在做,那麽今担惊受怕天得思考新零售的力度,比如今天很多老字號品牌也在大哥大嫂做2C預制菜,甚至對2B開ㄨ放供應鏈。

                ③聯名,比如喜茶和費大廚推出的CP組⌒ 合新品等。

                ④過去可能不上點評,今天得在點評露個面,包括微博、小紅書、聯聯等,多一個渠道,多一條活路。

                ⑤過□ 去可能不講究回復評論,那麽今天得回一下,過去是標準化復制粘貼■式回復,今天最好做到人性化回復。

                ⑥過去△講競爭對手,巴不得隔壁沒生▽意,今天得期望隔壁生意好,然後帶帶自己店的人氣,要從競爭走到競合(如果自己生意好,那麽要想辦法帶隔壁起來,從個體思維到生態●思維)。

                ⑦過♂去不會推新品,今天得著手研發新品。

                ⑧過去菜單講究多而全,今天得留下精品、打造爆品。

                ⑨過去講究但是他心里却有一种压迫感薄利多銷,今天得關註利潤產品。

                PS:以上改革¤舉措並非全部,同時也不□ 是非得這樣做,得看著錢來做(投資回報率ξ規則,不投資則不』回報)。不要亂花錢,也不要不舍得花錢。

                結語

                有些老板好可能會說,“我該做的都做了,沒招了”。

                那麽你得思考,還想不想繼♀續在餐飲業賺錢?能否抽▂身離開?

                如果無法抽離、還想在餐飲業賺錢,那麽杀气难以抑制得思考那些都做了的有沒有都做好?做得好的能不能再精進?過去的浪費有沒有可以止損的?競爭力能不能再大些▓?競爭優勢能不能再多些?

                人與人是不同的,有些人在方倉『醫院整天刷短視頻度日,有些人在方倉也堅持遠程辦公,可見人和人是不同的,面對同樣的事情,也可以有無數種不同的方法。

                回到餐飲業,在疫情常態化之下,其規則並不復雜↘:要退出就趕緊退出,不想經營了就趕緊止損,如果要經營,那麽就不要停下來,要善於找事情做,主動找新的方法、新的方案,以此構建新的㊣利潤點。只要你還在經營,同時也想持█續經營,那麽你總會有辦法。

                 

                本文轉載自筷玩思維,作者: 李春婷

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