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                頭號餐飲產業媒體
                投稿

                【萬字好文】餐飲業大變局!請做好打持久戰的準備!

                蔣毅 · 2022-04-11 21:16:35 來源:紅餐網

                餐飲多随后心中狠狠一颤磨難。今年以來,疫情再次反復,深圳、上海、成都、長春等地遭受打擊,風險區的餐飲業跌入冰窖,非風險區的餐飲人也惶惶不安。有人說,這是一場“倒春寒”,全國餐飲業都在等待一個“春天”,可這個春天何時會來,沒人知道。

                在這樣特殊的時代下,作為行業主流媒體,紅餐網聯合央廣網等各大媒體策劃了“喚醒春天”專題系列報『道。在接下來的幾個月時間裏 ,我們將以綿薄之力為正遭受苦難的餐飲行業發聲,同時傳遞共勉互助的精神,助力產業復蘇。

                今天這篇文章,便是“喚醒春天”專題系列報道的開篇。沒有一個冬天不會過去,沒有一個春天不會到來,餐飲人,我們一起加油!

                本文青色光芒暴涨直接由紅餐網(ID:hongcan18)原創首發,作者:蔣毅。

                2020年初,疫情第一次出現時,有位名人說了這樣一句話,“今年是前面十年來最艱難的一年,但它可能是未來十年最容∑ 易的一年”。

                當時,很多人不以為意,這句話也被當成“段子”,引發全網轉發,可結果呢?兩年過去了,中間每隔幾個月,疫情在區域市場暴發。而當下更是在全國多個城市█都出現了疫情反撲。所以,再回頭來看這句話,很多人可能就不會再把它當成調侃了!

                對全世界來說,新冠是一個突如其來的意外災難,打了所有國家一個措手不及。前面兩年,全世界都深受其害,同時也都在尋求有效的解決方案,包括研究防疫措施,研發特效藥等,但收效甚微,病毒一輪又一輪的變種,防不勝防,全世界同仇敵愾的與病毒死磕,這個階段我▼們可以稱做是“前疫情時代”。

                從2021年下半年開始,針對疫情,國際上出現明顯的分化,越來越多國家開始采取“群體免疫”,與此同時,一些〓國家包括我們,仍然對新冠嚴陣以待,以此分叉為界,後面的階段則可以稱做是“後疫情時代绿丝”!

                今天的文何林低声一笑章,我們就基於這個後疫情時代,基於餐飲實體,來分享一些行業的具體“小問題”,借此拋磚引玉,希望能引起業界同仁的探討。接下來,我將從五層視角來分享自己的觀點。

                經濟層

                從經濟層面來看,我們當前所采取的疫情防禦政策,意味著與病毒的鬥爭將是一個長期的過程,時間可能最少以年為單位,甚至會更長。抗疫,註定是一場持久戰,而不可能是閃電戰。

                在這樣的趨勢面前,每個人都面臨收入和開支的選擇:從收入來看,各行各業不穩定情況下,大家的收入也會變得不穩定;從支出來看,收入不穩定,必然導致大家控制開支。反應到消費上,就是兩個後果:減少不必要消費的次數,以及減少必要消費的頻率。對餐飲行業而言,這直接意味著,客流和收入都將不可避免地減少。

                這種消費趨勢,對經濟造成的負面影響將不分線下和線上,不分實體和電商,也不分零售和批發,所有行業都身處其中,所有人也都被裹挾著。

                舉一個很顯而易見的例子,現在我們說计划餐飲人很艱難,馬上就會有人跳出來,說出很多比餐飲還要艱難的行業,比如旅遊行業、酒店行業、房地產行ぷ業、進出口貿易,甚至是美容美發行業。

                △圖片來源:攝圖網

                內部經濟局面不容樂觀,除此之外,國際局勢的不確定性,也給整個外部經濟帶來了很大的變數。這些力量交雜在一起,意味著後疫情時代,愁雲密布!

                最近,我們也可以看到,不管是政府報告,還没有了恐怖是媒體報道,都在為實體經濟吶喊,各地也相繼出臺了一些紓困和扶持政策,希望幫助實體經濟“維穩”。但反觀民間的商業交流,還是比較壓抑和悲觀,各類販賣焦慮的短視頻和講座流行,也弄我战神部落一个个人不断死亡得人心惶惶。

                在這樣的整體趨勢下,作為餐飲從業者,到底要如何面對呢?是否能獨善其身呢?這就涉及到我們今天講的第二層問題了!

                行業層

                經濟形勢帶來的艱難已經擺在面前,但有一件事情很有意思,那就是餐飲行業在艱難中始終屹立不倒。

                不管是全國市場還是區域市場,每次疫情後,恢復最快的基本都是餐飲,在其他行業都還在舔舐傷口時,餐飲行業又熱熱鬧鬧地人潮洶湧了。

                這冰雨樣的韌性,也讓這幾年的餐飲業發生了以下幾個變化:

                1、跨界融合

                當餐飲快速復蘇,證明了其作為剛需行業的價值後,便引來了各⌒ 行各業的跨界高手,他們中的一些人遵循了餐飲人的玩法,一些人則嘗試了完全不一樣的玩法,讓整個餐飲市場變得熱鬧非凡。

                一馬當先的是資本方,特點是資金實力雄厚。大量資本機構殺入餐飲行業,以完全不合常理的方式,投資了很多模式並不健康的餐飲品牌,甚至連與餐飲沾邊的中式甜點都因此受益。

                雖然很多動作目前來看有呼點雷聲大雨點小,但資本跨界餐飲這個趨勢不會改變。接下來,可以看到資本將會與餐飲走得更近,更頻繁地在餐飲行業撒錢。

                其次是互聯網從業者,特點是精於用戶思維。以陸正耀為典型代表,計劃將被瑞幸咖啡證明可行的開店模式,復制到餐飲主食賽道。從最開始的趣小面到╱後面的趣巴渝都無疾而終後,他們仍然沒有放棄餐飲,而是又換了一個賽道(預制菜)繼續幹。接下來,互聯網人,準確地說是擁有互聯網思維的人,還會前赴後繼地殺入餐飲行業。

                △圖片來源:趣小面微信公眾號

                再次是流量商業人士,特點是手握流量密碼。以抖音網紅參哥為代表,他們自詡商業精英,左手“商業”,右手“流量”,操盤一個基礎非常薄弱的粉類品牌,也能在短短一年時間裏,在全國開出幾百家分店。

                雖然與傳統快招公司相比,這不算什麽厲害成績,但強在對加盟商的“明搶”。傳統快招公司是偷偷摸摸地騙,哪怕一年開幾千家也不好意思公開宣傳;而流量主找加盟商,則是明火執仗地直接吆喝,盡管前段ζ 時間,這也引起了全網的聲討。

                接下來,各類手握流量密碼的“商業大咖”們,會一如既往的在餐飲行業找機會,尋求變現。

                最後是供應鏈從業者,特點是後端供應能力強。以鍋就够了圈為代表,把餐廳變成預制菜的“呈現場”,這條路不僅方向正確,而且時機也逐漸成熟。因此,各類源頭供應鏈玩家競相殺進來,帶來了去年底開始的“預制菜熱”。

                說到這裏,就不得不再次提到陸正耀團隊。2021年他們在前端(趣小面和趣巴渝)卷起褲腳下場,準備大幹一場,結果發現苗頭不對後,立即掉轉車頭,開進預制菜賽道,創立舌尖英雄,短短不到半年時間,就號稱釋放了6000多家門店經營權,大有“瑞幸第二”的架勢。

                這幾年,還有其他一些跨界高手進入餐飲,但與上述四類相比,都是“小巫見大巫”裏的小巫,不值一提。

                總而言之,在甚至趁机恢复後疫情時代,餐飲從業者之間的競爭,可能不再是餐飲老板與餐飲老板之間的PK,也不是單純產品和味道之間的PK,而更多的可能是觀念、資金、流量和供應鏈之間的PK。傳統餐飲老板們,你們做好這個準備了麽?

                2、兩極分化

                上述四類跨界人士的踴躍加入,不是為了開一個龍蝦店,也不是為了開一個小面館,更不是為了開一個生鮮超市。他們全都是奔著規模化而來的,因此這些人也將給餐飲行業,帶來兩極分化的必然後果。

                首先,中國餐飲的連鎖化率會飆升,因為具備規模化條件的品類,接下來可能都會被跨界大佬盯上。

                哪怕時機並不成熟,他們也會下場,為了先人一步,提前占坑,這是資本方熱衷的事情;哪怕門店盈利不多,但規模化帶來的用戶數量是香餑餑,這是互聯網從業者熱衷的事情;哪怕團隊很弱,但可以短時間開幾百上千家的“速贏”,這是商業流量大咖熱衷的事情;哪怕前端確實不成熟,但也不妨礙大家先搶占後端坑位,這是供應鏈從業者熱衷的事情。

                由此可見,很多人看到的所謂“餐飲機會”,都是規模化機會。當前和未來跨界進入餐飲的高精尖人士,幾乎都是奔著規模化而來,他們會全面地推進餐飲很是奇怪的規模化進程。這個趨勢的後果是,餐飲的連鎖化率全面提升,參照其他國家的標準,中國餐飲的連鎖化率應該會超過50%,這算是一個極端。

                △圖片來源:攝圖網

                而另一個極端,將發生在那些無法規模化的品類上。這些品類雖然不用擔心有高手進來搶飯碗,但低緯度的競爭會加劇。

                也就是說,高緯度的競爭會很內卷,低緯度的☆競爭也一樣會嚴重內卷,兩者之間的主要差別在於,低緯競爭主要是拼體力。

                選擇更新鮮的食材,烹飪更精美青帝和冷光的味道,經營更長的時間,維護更精準的客戶,把自己這一畝三分地給經營好,就是最大的投入,說白了就一句話——好好做可在最后关头匠人。這沒有什麽不好,參考日本的各個城市,上百年的精致小店非常多,照樣過得很滋潤。

                後疫情時代,作為餐飲從業者,只有兩條路可選擇:要麽升維,與更多的人才結合,組成團隊去追求規模化;要麽降維,說服自己安靜下來,好好地做一個追求極致的匠人。

                凡是在中間左右搖擺的,都會變得很艱難,因為在兩個極端的擠壓中,他們頂多甚至可以融入本源空间可能擁有階段性的獲利機會,難以做到可持續盈利!

                3、人才困境

                如果你認同前面的兩極分化趨勢,那麽人才困境這第三個趨勢難題,就無法回避。

                中國餐飲當前的連鎖化率,號稱已經超過10%,但這只是從規模角度,如果把“健康指標”加進去,對不起,中國餐飲的連鎖化率可能連5%都不到。這意味著,中國的連鎖餐飲,接下來會有十倍以上的增長空間(按50%計算),這也是餐飲行業如此吸引跨界大佬的深層原因。

                但問題來了:到哪兒去找那麽多餐飲人这青帝星才?

                △圖片來源:攝圖網

                定義餐飲人才是一個仁者見仁智者見智的事情,我們縮小範圍,只說一個代表,就是餐廳店長。中國餐飲連鎖化之路,命門不在資金,不在用戶,不在流量,不在供應鏈,而在門店的日常基礎管理上。市場上的幾百萬家餐飲門店,假設未來一半都是連鎖化門店的話,那意味著,至少需要百萬規模的店長人選!

                這些人,在哪裏?

                為什麽投資人撒再多錢,門店也無法按預期良性循環?為什麽陸正耀搞不定前端經營?為什麽※參哥和榮膳荷被全網攻擊?為什麽預制菜已經內卷得由紅變黑了,大家還要殺進去?分開來講,可能有很多很多原因,但最大的共性原因,就是整個行業缺乏一線經營人才!

                如果不意識到這個根源性問題,對不起,不管有多少資金,有多少用戶,有多少流量,也不管有多少預制產品,都沒用,再強大的品牌都做不大。不信邪的看看海底撈,為什麽去年底要關閉300多家門店?請問,中國餐飲排名第一的海底撈,到底缺的是什麽?

                所以,後疫情時代,餐飲業的大麻煩,仍然是人才問題。當然,人才不只是剛才然后你回仙府所說的門店店長,還有很多,比如基於商圈的流量人才,基於品牌的營銷人才,基於連鎖的數字化人才,每一個拿出來,都夠餐飲從業者頭疼和焦慮。

                作為餐飲老板該怎麽辦?這就進入到今天的第三層內容了!

                品類層

                單就餐飲行業來說,趨勢即方向,品類即賽道,所以,在選擇品類前,一定要先判斷趨勢。

                當然,需要強調的是,本文僅代表我個人觀點,看文章的你,不一定非要認同這篇文章裏的行業趨勢,完全可以去自行判斷。找到自己相信的趨勢後,接下來考驗你的,就是做簡單的選擇題。

                △圖片來源:攝圖網

                如果你是想走規模化這條路,那就堅定不移地選轰擇可復制的大品類,比如重餐飲裏面的火鍋、串串、烤肉等;快餐裏面的黃燜雞、麻辣燙、牛肉面等;小吃裏面的炸雞、炸串、炸排等。這些品類,只要完成幾家店♀的原始“樣板工程”,就很容易獲得資本青睞,因為可以講天量用戶的故事,大把商業大佬願意委身加持,還能享受來自◤供應鏈端眾星捧月地恭維。

                如果你是想走匠人這條路,最好選擇目標受眾廣,但難以標準化復制的品類。這些品類消費者喜歡,大佬們看不上,你需要做的就是付出精力和時間。當然可能還需要一點你發自內心的愛好和堅持,因為它註定只能給你帶來小富小康,而無法給你帶來海量財富。因此,做之前一定要捫心自問,這真的是你自己要的麽?

                選擇品類,最害怕的就是左右搖擺的“騎墻派”:不清楚自己到底是匠人和商人,或者說一會兒想做匠人,一會兒想做商人的人。有些人剛開第一個店時把『自己當匠人對待,結果呢?稍微順利點,就開始想著要到處開店,變成商人了;反□過來也一樣,原本是一個到處開店的商人,宣傳時卻口口聲聲說匠人的故事,特別分裂。

                餐飲行業裏,這類分裂的人特別多,沒有對錯之分,僅僅给我死是思維和認知能力不足而已,這也是他們做不好餐飲的深層原因之一。我前面說了,追求規模的商人和精耕細作的匠人,是餐飲兩極分化的兩個極端。你兩頭都想占,一會兒要這頭,一會兒要那頭,兩頭的好處都想同時撈,天下哪有這等好事?

                △新榮記黃魚,圖片來源:新榮記公︽眾號

                明白上述邏輯後,我們再來看三月的熱門事件,也就是參哥和蓉膳荷被何林看着逼近全網攻擊,就會變得很有意思:參哥是商人,他也毫不避諱的以頂尖商業思維自居,賦能蓉膳荷。在一年時間內,參哥讓這個品牌在業界人盡皆知,門店規模去到幾百家,從走餐飲規模化這條路來說,這是餐飲行業近年來最♀成功的案例,沒有之一。

                有人可能跟我杠,為什麽?

                確實,把蓉膳荷這個案例拆開來看,並不算啥:從市場來說,羊肉粉屬於小眾品類;從味道來說,羊肉粉的口味在米粉裏面並不出眾;從規模來◣說,一年開幾百家,在快招公司面前就是弟弟;從團隊來說,幾乎沒有成編制的合格團隊;從營銷來說,除了抖音其他幾乎沒有聲音;從品牌來說,連統一店招都沒有……

                但所有這些合在一起,就很了不起!因為換其他任何一個餐廳,在有這麽多基礎性問題的情況下,都不可能在如此小眾的細分市場裏,在如此短的↓時間內,取得如此高的品牌曝光。這麽說吧,單就品牌曝光和傳播而言,很多品牌就算是花一個億,也不一定能做到這樣的效果。

                毫不誇張地說,參哥操竟然会是在这种情况之下盤蓉膳荷,是後疫情時代,餐飲規模化之路一個很重要的案例和樣本。看不到這一點,屬於認知問題!

                因此,那些也想走規模化這條路的餐飲從業者,先別忙著吐槽參哥和蓉膳荷了,而是應該冷靜下來想一想,自己品牌的規模化之路,蓉膳荷到底有什麽優點值得你借鑒的?同時它又有什麽不足是值得你警醒的?

                △圖片來源:攝圖網

                為什麽他們會引發如此強烈的憤慨呢?

                消費者吐槽蓉膳荷不好吃,這可以理解。加盟商吐槽加盟蓉膳荷不賺錢,也可以理解。餐飲相關服務商吐槽,還能理解。但餐飲老板吐槽蓉膳荷,顯得有點不那麽理解,此話怎講?

                如果你也是做規模化的餐飲人,或者你曾經做過規模化,你是出於什麽原因指責蓉膳荷?是羨慕而不可得的心裏不平衡?還是像參哥所說,只是借這個事情蹭點流量,然後好去做自己的規模化?無論是哪一個點,都沒讓你的形象更高大上!

                如果你是一個醉心於產品的匠人,那你完全沒必要關註參哥和蓉膳荷。蓉膳荷就算開遍全國大街小巷,既割不了你的韭菜,也不影響你精耕細作地去做地道美食。所以,選擇匠人這條路的餐飲人,沒必要去關註味道只有60分的連鎖品牌低声一叹,而應該把精力用在如何把自家的味道,從90分提高到95分,哪怕是提高到91分,才更有價值。

                如果你是一個餐飲的“騎墻派”,那就更有意思了。你拿匠人的標準去說蓉膳荷味道不夠好,然我不管是灵魂还是後轉個身,又拿商人的標準去說他們各方面不標準。請問,你這麽有時間去關心蓉☆膳荷,為什麽不關心一下自己的餐廳?這麽關心參哥和龐姣,為什麽不關心一下自己是誰?

                我再次強調,後疫情時代,最危險的餐飲人就是左右搖擺的“騎墻派”。他們不知道自己到底要什麽,所以無法向內求,而是成天向外求:去看別人在做什麽,然後把時間浪費在對別人的指指點點上。好的學不會,差的不遠離,這類人才是餐飲行業最大的韭菜!他們可能不是某品牌的韭菜,卻是〓行業的大韭菜!

                △圖片來源;攝圖網

                三月份,很多朋友讓我針對蓉膳荷說點什麽,當時沒說,現在全部表達在這裏。我不認識參哥,更不認識龐姣,蓉膳荷於我而言就是〗一個關註的案例,所以沒有在它上面耗費太多時間,我的觀點也︾不存在為他們辯解什麽,只是善意提醒:我們作為餐飲人,一定要把精力放在自己身上,向內求,弄清自己選擇那條路,這才更有價值和意義。

                選定了方向和品類,那麽接下來就進入今天的第四層內容了!

                品牌層

                當明確了方向,選擇了品類,再來做品牌時,就相對簡單了。

                為什麽傳統的餐飲♂品牌做起來很艱難?就是因為他們要麽在方向上左右搖擺,要麽就是從源頭就錯選了不合∏格的品類。以前市場還會給我們多一些犯錯的機會,但對不起,後疫情時代,留給大家犯錯的機會越來越少了。

                如果你是選擇走規模化這條路,那麽面對的,將是一條“四化餐飲”之路:標準化,規模化,連鎖化和品牌化,它們之間有先後邏輯關系:

                所謂標準化,是指你選擇的品類,必須要能做到標準化,請註意,這裏那就给我还回来吧的標準化,不僅僅只是指產品和味道的標準化,也包括裝修和服務等方面的標準化,甚至單店模型的標準化,否則後面的目標無法實現。比如燒烤這個品類,難以出現全國性的大型連鎖品牌,到一定規模後後繼乏力,就是吃了標準化的虧。

                所謂ぷ規模化,就是門店數量要足夠多,但需要註意的是,不能只有規模,還需要有健康度,沒有健康度的規但这也同样导致了你金帝星变得无比虚弱模,品牌必然曇花一現。而健康度依靠什麽?前面就是標準化,後面就是連鎖化,這兩點蓉膳荷都沒做好,他們沒有給門店輸出標準化,或者簡單的只是輸出了食材和味道的標準化,結果導致雖然有規模,但門店良莠不】齊,被人圍攻。

                △圖片來源:攝圖網

                所謂連鎖化,就是在規模化的基礎上,解決多店協同的問題,同時也解決健康度問題。門店雖然分布在全部各地,但城市類型,商圈類型,商鋪類型都有很多共性,在縣城開店的門店,可以向其他做得好的縣城門店學習,在CBD商圈的門店,可以向其他生意好的CBD門店學習,外部統一,內部互通,才是連鎖化的價值所在,也才能真正解決健康度問題。

                所謂品牌化,在前面三者的合力作用下,品牌化是必然結果,從消費者角度來看,未來他們更傾向於“認品牌”;從傳播角度來看,品牌傳播投入產出比最高;從管理角度來看,品牌化最容易形成統一競爭力。反之,沒有解決前三者的餐飲企業,不能稱之為品牌,頂多可以叫“個體戶聯毕竟你合體”。

                因此,選擇走規模化這條路的餐飲人,需要圍繞“四化餐飲”下功夫,去吸納優秀的人才,組建全新的團隊,從開始就抱著開放式心態,著手解決人才、供應鏈、流量和資金等問題,然後紮紮實實地做幾個樣板店出來,用來證明你的選擇具備未來空間,那種弄虛作假割韭菜的做法,基本可以歇菜了。

                如果你覺得走規模化這條路太難,不屬於自己,想走匠人這條路,那麽,在後疫情時代,需要註意什麽呢?或者,就算是走規模化,要做好前面幾家店的積累,該怎麽做?這就進入今天的第五層內容了!

                門店層

                餐廳門店是餐飲經營的最小單位。經營好一家門店,讓門店能穩定而持續的盈利,是所有餐飲人的必選題,沒有例外!

                那麽,後疫情時代,門店經營應該註意什麽?事實上,需要提前強調的是:當回到門店層來思考問題時,就不存在什麽前疫情時代、後疫情時代了!為什麽這麽說?

                因為,任何行業,當深究到行業的最源頭和最小單位時,它的邏輯,必須符合通用法則,也就是通用於所有時代,通用於所有品類,通用於所有市場,以及通用於所有老板。

                可能这个方法一般人都知道有人質疑,餐飲行業有這樣的通用法則麽?有的!而且,每個餐飲人都應該知道!

                △圖片來源:攝圖網

                餐廳門店,要想穩定而持續的盈利,表面看起來,需要解決很多問題,比如產品、味道、員工、裝修、服務、營銷等。但對不起,這些都只是“術”,是為“盈利”這個結果而服務的術,在術之上還需要有個標準,來判斷這些術是否正確與合理,否則很多看起來很努力的付出,其實都是無〖用功。

                那麽判斷術是否正確與合理的標準是什麽?這就涉及到餐廳的單店盈利模型問題,歸納起來很簡單,就三個基礎數據,分別是:復購頻次,復購轉化率和客戶基數。受限於篇幅,文章無法一一向大家詳細解釋這三個數據,為了便於大家理解,我通過舉例來簡化說明:

                所謂復購頻次,是指消費者以什麽頻率到你家來消費,如果一年都不來消費,對不起,你做的就是一錘子買賣,這樣的餐廳不可持續。而健康的復購頻次,是以月為單位的反復消費,要麽一個月兩次,要麽一個月一次,最次也要兩個月一次。

                如果周邊消費者,兩個月都不來消費一次,那就說明你的餐廳一定有問題,甭管你認為自家產品多麽好,服務多麽優秀,環境多麽巴適,都是自我想當然。再次強調:這些都是術,術是否起作用,取決於消費者是否願意為它買單。吃了一次就不再來,就說明術失效了!

                △圖片來源:攝圖網

                所謂復購轉化率,是指有多少人願意成為╳你的回頭客。確實,不管餐廳開在什麽地方,都不可能讓所有消費者都喜歡,這裏就涉及到復購轉化率的概念:假設你追求的是一個月復購一次這個目標,那就要思考到店消費以後,有多少人會願意以這個頻率回來消費?是5%?10%?15%還是更高?

                很多人以為自家的復購轉化率非常高,但遺憾的是,特色餐飲的平均復購轉化率只有10%-15%,剛需快餐的復購轉化率勉強也只能做到40%。所以,不管什麽時代,你都要清拥有祖龙玉佩楚,自己經營的品類,復購轉化率標準到底是多少,如果不知道,那就是盲人騎瞎馬①。

                所謂客戶基數,是指一個餐廳到底需要多少人到店消費。因為餐廳是一個受限於時間和空間的生意,如果一個50平方的小店,能同時容納20人就餐,翻臺五次,接待100人才能開始盈利,那你一天就需要100人進店,一個月就需要3000人。

                因此,3000人就是你這個餐廳的實際需求量,不管你是在人口2000萬的核因此他撕裂了神界心城市,還是在人口20萬人的縣城,你需要的僅僅只是找到願意到你店裏來消費的那3000人,找不到你就一定虧錢,在哪兒都一樣虧錢!

                綜合前面幾個數據,你的餐廳每個月只需要3000人到店消費,而你餐廳追求的復購頻次是月均一♀次,那實際上,你只需要在周邊找到3000個願意月均一次的消費者即可!

                假定你家的復購轉化率是10%,那你的餐廳,必須要開在一個至少超過30000人的商圈裏,並且讓至少30000人知道你家餐廳。通過好的產品,好的環境,好的服務等要素,從周邊30000人裏,按10%的比例,篩選出3000人,認同你前面的這些優勢,並且願意每個月回來消費一次,做到這些數據,你的餐廳就能盈利,持續做到這些數據,你的餐廳就能持續盈利,其他都是表象的術,這是底部的“根”。

                △圖片來源:攝圖網

                所以,不管你是匠人,還是連鎖品牌的單一門店,只要回到門店層,你每天需要考慮的,就僅僅是餐廳的這三個基礎數據是否達標,如果哪個數據不達標,就在日常工作中轰,去針對性地提升哪個數據即可,熟練以後就能防範於未然,在餐廳出問題前就能知道癥結點。

                比如,疫情給餐廳帶來的最大傷害是什麽?是客戶基數嚴重下降,消費者都被關在家裏不敢出來了。以前很多高端酒樓為何活不下去?因為公款吃喝的禁令,讓這些酒樓的主力客戶減少了90%,普通老百姓又沒有頻次,它們不倒閉【誰倒閉?網紅餐廳為何幾乎都是短命鬼?因為都是一次性消費,不僅沒有頻次,更沒有復購轉化率,它們不短命誰短命?

                復購頻次,復購轉化率和客戶基數,這三個數據是餐廳單店盈利模型的基礎,餐飲從業者,只要搞懂這三個數據之間的關系,在不同的階段,針對不同的情況,不停地調整數據指標,就能讓餐廳穩定而持續的盈利,即便¤無法盈利,也能非常清楚地知道自己敗在哪裏!

                這就是基於門店層的通用法則,它不受時代的影響,也不受老板的影響,不管是傳統的餐飲小老板,還是掌握流量密碼的參哥,甚至是深諳用戶思維的陸正耀,回到門店層的經營,都需要回到這個原點,解決單店如何穩定持續盈利的問題,這個不至高力量成立,其他所有後續環節都不成立!

                小 結

                綜上所述,在接下來的後疫情時代,餐飲人既沒必要因為焦慮而故步自封,也沒必要被各類眼花繚亂的表象亂了心性。

                我們餐飲人正在經歷磨難,但同時,我們也正在迎接餐飲行業最大的一次機會。對普通人來說,餐飲行業仍然是一個草根逆襲的奮鬥場,至少,它給了很多草根上場搏殺的公平機會!退一步來說■,不管有沒有新冠疫情,餐飲都是一場持久戰。

                今天這篇文章,通過五個方面的層層遞進,希望能對各位餐飲同行接下來的經營有所幫助,因為這只是我的個人觀點,能力所及,難免有偏頗之處,有不同意見的歡迎留言探討!

                 

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                蔣毅

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                豪蝦傳創始人。在四川擁有20家分店,通過獨創的“四川鹵煮龍蝦”成功打開成都龍蝦消費市場。從2009年開始,在網絡上連載創業日誌,內容接地氣,已接近400萬字,被譽為餐飲行業最有價值的創業實戰寶典。(微信:hxz9861,公眾號:luzhulongxia)

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