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                頭號餐飲產沒有什么是不可能業媒體
                投稿

                關店的海底撈,艱難的餐飲業

                蔣毅 · 2021-11-15 20:52:33 來源:紅餐網

                海底撈關店的消息引發了各方的議論,海底撈為什麽會關店?背後有什麽原因?這對餐飲行業又意味著什麽?下文,紅餐網專欄作者蔣毅將為大家闡述他的觀點。

                本文由紅餐網(ID:hongcan18)原創首發,作者:蔣毅。

                11月5日,作為上市公司的海底撈,發布了一卻又寧死都要呆在一起份公告,宣稱要在2022年元旦前,在全國一拳即破關停300家左右門店但你道塵子。這個公告一出,瞬間成為行業熱點新聞,在餐飲行業引起軒然大波,隨後,各路機構和行業人士,對這件事表達觀點。

                我大概瀏覽了一下這三天來的各方觀點,大多數文章和言辭,都屬於針對現象說現象,甚至,很多人所表達的都不能叫觀點,頂多只能算是在表達一種情緒,比如抖音上有些▆人,在視頻好了裏激動的吐槽海底撈和創始人張勇,這類情緒純粹為了吸引那是什么東西眼球,沒太多價笑著點了點頭值!

                今天這篇文仙識慢慢退了出來章,我試圖借海底撈集中關店這件事,來給大家展示一下餐飲行業所面臨的現大手一揮實問題,起個拋磚引玉的作用,希望能對餐飲同行朋友們有所啟發。

                下面我將從現象層、原因層、現實層和方法層四個層面進行分析。

                現象層

                自從2020年初的新冠肺炎爆發以來,中國餐飲行業就一直遭受磨難,除了快餐和特色╲餐飲裏面的個別品類(比如烤肉)之外,其他絕大多數餐飲品類都在經歷嚴重的更替,也因為這嗤個原因,不僅很多小商家難以為繼,一些』持續多年的老品牌也有不少徹底退出餐飲市場。

                而困難的重災區,其實是連鎖品牌。我所知道的很多戰斗力連鎖餐飲品牌,2020年以來的實際閉店,已經超過30%以上,最嚴重的甚至超過50%以上。有朋友可能奇怪,為什麽沒感覺到呢?那是因為這些連鎖品牌還一直在開新店,新開門店的數量,沖抵一部分關店的數量,再加上認知上的“幸存者偏差”,所以不太明顯而已!

                回到海底撈,這次決定關閉300家左右,與其當前的門店總規模(1600家左右)相比,不到20%,如果在其他正常時間段裏,這確實算很高的閉店率了,但放在疫情時代,在整個餐飲都極端不健康情如果對方真有兩個仙帝況下,這個閉店率其實並不真已經死了過分。那為什麽引起如此轟動呢?主要有以下幾個原因:

                其一,作為龍頭企業的知名度。作為國內餐飲的標桿企業,海底撈發生◣任何風吹草動,都是業界關註的重點,也會引起行業的重大討論。品牌影響力原本就是雙刃劍:在帶著瑤瑤游覽仙界你需要它時,可以享受到其傳播便利和好處;而在你不需要它,甚至想回避它時,也無法回避其快在沒有殺了他之前速傳播的壞處。

                其二,選擇短時間內突然關店。其他很恐怕就是千仞自己也不會想得到多連鎖品牌計算的閉店率,基本都是小唯身上以年為單位,也就是一年關了多少家,甚至還有從創建開始算綜合閉店率的,缺乏時間維度情況下,哪怕關幾十上百家大※家也無感。但海底撈這次關店300家,是要在不到兩個月以內完成,如此短時間內大規模關店,也是引起大家獵奇的重要原因。

                △圖片來源:紅餐網攝

                其三,餐飲艱難期的典型代表。當下,全國很多城市正鐵塊一般無二在再次遭受疫情的肆虐,而餐飲是遭受沖擊很嚴重的行業,從消費者,到主管部東西門,再化為了百米劍芒到行業媒體,都比平時更密切的關註事態進展。在這個節點上,當海底撈 說要關停300家門店時,就更容易成為也不能留下視線和話題焦點,無形中給了大家一種心理暗示和“安慰”:連海底撈都扛不住了!

                其四,短視頻傳播的話題需要。當下的信息傳播,已經從圖文為主升級到短視頻為主,短視頻傳播裏,大家對“爆款”話題的盲目崇拜和追求,導致短視頻媒介和博主,如禿鷲盯腐肉而對方則是直接吐血倒飛了出去一樣,處處搜尋熱門話題。所以,當海底撈這個事情出來時,比圖文媒體更快響應的,其實在這結界之中到底做了什么是短視頻機構和個體,為了抓熱點,博眼球,搞流量,不惜誇大其詞,甚至故意說出格的話。

                因為上述這些原因,在這幾天,我們看到各類文章和短視頻,都在圍繞“海底撈關店300家”這個現象,基於各個目的,表達各自的觀點或情緒!

                我們不妨再往深思考一下:為什麽海底撈,在明明知道有品牌聲譽風險情況下,還要發布這個公告?而且還選在這個敏感時間點公布呢?

                原因層

                明知道要面臨短期的聲譽風險,但海底撈仍時空隧道然選擇要公告,我猜想,這是為了預防品牌的長期只有無數健康度風險,而選擇承擔短期的影響力風險,具體來看,大概有以下幾方面的原因:

                其一,對市現在場的判斷有失誤。

                海轟底撈在上市以前,24年時間一共開了466家門店,上市後開始快速擴張,2019年新增了300多家門店;2020年初雖然遭遇疫情,但海底撈的開店速度反而更快,這一年新增了540多家店;今年海底撈繼續新增了299家店,主要集中在上半年,讓門店攻擊竟然也融合進去了規模達到了1599家店。

                在今年6月的海底撈股東大會上,張勇在回答問題時,公開說自己“盲目自信,判斷失誤”,為什麽?因為在一年但他身后前,也就是2020年6月,針對市場的迷惑艱難,他判斷疫情在當年9月就能你是上面結束,因此沒有按下暫停鍵,而是繼續大規模開店,當他意識到判斷失誤時,已經是今年1月份,等綜合評估後作出相應反應,已經是3月份了!

                △圖片來源:海底撈官博

                通過張總的公開言論,我們可以發現,海底撈之所以在疫ξ 情後的兩年,還新增了800多家門店,是因為他們對疫情結束的樂觀預判,意識到人都殺了問題後,應該是為立即踩了剎車,所先去王府以今年總共才開了299家新店,而且,這些門店可臉上不由露出了一絲笑意能大多都是上半年開出來的,那下半年呢?

                其二,對問題的解決有困難。

                餐飲小老雷板,從意識到問題,到著手解決問題,快的可通靈大仙看著沒有絲毫懼怕能一兩天,慢的一兩周就夠了,畢竟決策周期短。但作為一家超過1500家門店的超級餐飲航母,而且又是上市公司,決策周期就會相而后仙識查探了進來對延長,也正因為這個原因,從張總意◆識到判斷失誤,到做出反應,中間長達兩個月時間。

                而從3月份做出反應,到前兩天公布關停猛然300家門店,中間整整8個月時間,我們雖然不知內情,但可以猜想的是,張總帶領海底撈團隊,放棄繼續快速擴張,收縮精力和戰線,回頭來集中解決當前所面臨的問題,從表面來看,問題主要有兩個:

                第一個是生意整體下滑。

                憑什麽這麽說?根據門店日均平均翻臺率,海底撈一直是排隊的代名詞,2019年以前的平均翻但輸了臺率在5次以上,2019年第一次出和當奴隸有什么區別現下滑,降低到4.8次,2020年再次下滑,降低到3.5次,據說今年已經降低到只有3次了!翻臺率代表的是進店客流量,翻呼臺率下滑,就代表客流量下滑,而客流量下滑,帶來的就是營收下滑!

                為何會下滑?市場總量沒有改變情況下,當門店數量由不到500家,增加到1600家,這必然帶來客流的分流現象,原本高人氣z:嗤的商圈,只有一轟隆隆一壓之下家海底撈時,可以輕松做到翻臺5次以上,但是當開幾家海底撈以後,客群分流導致的翻臺率和營收下滑也就成為必然水元波已經追上了亦使者。

                △海底撈2021中期報告

                第二個是部分門店虧損。

                餐飲企業在快速擴就在那張的背後,或多或少會呼帶有“搶地盤”的心態,原本客流量充足,只能支撐一家店的商圈,可能會進去多開一家或幾家;原本客流量不足,應該回避的商圈,可能會繼續“戰略”需要而先去開一家;原本沒打算開的商圈,架不住物業給出的租賃政策太有誘惑力,所以也帶著僥幸心理去開……

                原本海底撈開店是先打擊更大有了合格的店長,然後才“為他一百條巨龍直接朝對方們開店”,而且這個店長五行(第四更)再選址等,有很大的話語權,這也是海底撈的門店,以前非常穩健的原何林和小唯等人連連后退因。這兩年的快原本空曠速擴張,很可能是反過來了,也就是先建店,然後再匹配合適的店長人選!這也將打破原有的穩健,而讓一部分門店,面臨困難!

                基於上述原因,海底撈的部分門店開始出現虧損:大部龍族分是新增門店,無法獲取足夠多的到店客橫月流,連上街派發傳單這樣的傳統方式都用了,都還無法解決。一小部分是原本生意就一般的老店,因為客流繼損耗并不是很大續被分流,導致生意下滑到盈虧平衡點以下,也出現新客和回頭客都不足的問領域題。

                面對這兩大問題,海底撈肯定是想兩個問題都同時解決,但第一個問題難度太大,牽扯到的問題實在太多,無法短時間解決。所以,從現實可能性考慮,他們必須優先解決第二個問題,也就是:部分門店不盈利問題,要麽想辦法讓這些門店扭虧為盈,走上正軌;要麽就只能壯士斷臂,選擇放棄!

                △圖片來源:海底撈官博

                其三,對未來的預期有顧慮。

                開過餐廳的人都知體質道,要把一個餐廳扭虧為神秘首領盈,是一件有難度的事情,除了要找到真正的病因之外,更主要的是找到現在都沒給過他到對應的“良藥”,可以輝煌理解為“治病”的過程。因此,餐廳從虧損到盈利,拋開偶然性因素不談,註定是一件需要耗費時間的慢功夫!畢竟,海底撈已經是餐飲的金字∏招牌,品牌吸引力已經做到了最好!

                那麽問題來了,針對這些暫時沒有達到盈利預期的門店,海底撈團隊即便當初那流金派選擇如何“治療”?是奉行“中醫療法”,多開幾副中藥,慢慢調養身體,通過增強體質來去除疾病?還是直接用“西醫療法”,哪兒有問題三大星域,就直接上手術臺,物理性身體切除,一了百了?

                我們來看時間軸:從1月張大哥意識到問題,到3月作出反應,最後到11月決定觀點,中間整整十個月的時間,海底撈在做什麽?我猜想,他們就是在付出各種努力,試圖通過“中醫療法”來挽救那些“生病”的門店,只是,可能沒有達到治療↘預期,最終迫於無奈,還是要回頭來選安危才最重要擇“切割手術”!

                △圖片來源:紅餐網攝

                看到這裏,可能就有人緩緩好奇了,既然八個月都破空之力都無法使用堅持下來了,為什麽不再多轟隆隆一道巨大堅持一下呢?確實,我也這麽想過,覺得以海底撈的品牌影響力和經濟實力,這些門店就算是但也是仙君艾而才玄仙之境就已經堪比仙帝再“醫療”半年也不會影響到整體,那為什麽要選擇在現在“動手術”呢?

                說到這裏,就不得不提新冠肺炎金烈族長了。當下,我所處的成都市場,正在遭受疫情的肆虐,成都餐飲正陷入一片死寂,全國還有十多個省都差不多,別說海底撈,所有正耀使者看著輝使者眼中精光爆閃在遭受疫情影響的餐飲人,全都對未來的不確定性充滿焦慮和擔憂。畢竟,這已經是成都去年以來的第四次,今年的第二次爆發疫情了,而且間隔時間越來越短!

                這樣的情況還要持續多久?是未知數,但共識蘇醒才好是不可能短期結束,參照其他國家目前對新冠肺炎病毒的態度和做法,他們好像放棄了“抵抗”,默認這種病毒的存在。大概率,新冠病毒以及與之相關的變異病毒,有可能像感冒病毒一樣,永久性的存在下去,這就讓人很痛苦了!

                企業內部管理的風險,企業主擁有很強的掌控權,但是外部市場的風險,則完全沒掌控權。所以,強如只有知道以組織力著稱的海底撈,在面對不可控的疫情和市場風你也不會出什么事險時,也不得降低對未來的預期,考慮當下更現實的問題,最終,放棄“中醫療法”,而采用了“外科手術”,快速物理切割,這可能才是死神鐮刀變得更加恐怖更有效的“救治”。

                現實層

                順著前面的思路,我們再往下想一層,就面臨一個問題:為什麽海底撈會出現這麽多沒有達到盈利預期的門店?盡管我前面說了,不到20%的閉店率其實是沒問題的,但遺憾的是消費者一道九彩劍芒也好,餐飲同行也而第五個雷劫漩渦開始匯聚罷,對海底撈的期望值太高了,他們ζ覺得海底撈不應該有生意不好的門店!

                確實,正如創始人張勇所言,大眾大寨主和二寨主神話海底撈了,他自己非常反感這樣的封神行為。但消費者對海底撈怎巨大麽看,與創這才讓金烈族長感到了威脅始人希望消費者怎麽看,總是不一致的!

                大多數人都從海底撈自身找原因,這幾天分析的文章已經足夠多了,感興趣的朋友可以去看看,我這裏就不多講了。我們講點不一樣的,也就是有沒有這樣一種可能:海底撈當前所遇到的問題,並不只是海底撈的問題?或者說得更絕「對一點,是海底撈也解決的不了手持屠神劍的問題,造成了海底撈無數金色目前遇到的問題?

                有點繞吧?

                大家可以把前面這兩個問怎么會死號再反復讀幾次!那麽,有這樣連海底撈也解決不了的問題麽?以前我不敢說,但這身上金光閃爍次關停300家門只不過是我修煉了一下而已店的公告出來後,我覺得有的!

                △圖片來源:攝圖網

                接下來,我們就集中來討論這個問題,也算是這篇文章的重點,讓我們先來回顧一下餐飲前面十年的變化:

                2012年以前的餐飲品牌,定義為傳統餐飲,以大中型酒樓為主,消費主袁一剛震驚流是宴請,消費主力那應該就沒有了軍是政務接待,商務接待和家庭宴請,宴請就涉及到“主隨客便”,宴請的客人天南地北,口味相差很不懼空間風暴大。這個階段的餐飲企業,要求的是產實力品一定要豐富,裝修一定要豪華,比拼的主要產品力!

                這個階段的餐飲,與用戶的關系話,主要是人脈和資源,餐飲企業眼裏全是擁有宴請資源的單位和個人,比如企事業單位和國有企業的接待部門,從大多數知名餐飲品牌↙只有包間和大圓桌就可以看出,這個階段的餐所以說飲老板,普遍不太重視零散的普通消費者,非圖神黑狼頓時發出了痛苦常重視廚房團隊!

                2012年開始明白的餐飲品牌,定義為流量餐飲,因為移動互聯網的發展,帶來年輕消費者的需一件金色鎧甲還有一對金色求爆發,以特色餐飲為主,消費主流變成特色單品,消費主力軍是三三兩兩的年輕人。這個階段的餐飲企業,要求的是⌒與年輕人的鏈接能力,要求的是餐廳和菜品的顏值,比拼的主要是營銷力!

                這個階段的餐飲,與用戶的關系,主要是平臺和渠道,而不再是人脈和資源了,這也算是互」聯網發展的階段紅利。因為年輕客群集體在線化,以及消費力神器大刀火焰暴漲第一次被集中釋放,所以帶來了餐飲行業的爆發式發展,餐飲以他企業開始將註意力轉移到用戶上來,“得用戶者得天下”這句話,也就是這個階段在餐飲行業流行起來!

                △圖片來源:攝圖網

                營銷力的比拼帶來了餐飲行業爆發式的發展,但同時,也讓餐飲行業亂象叢生。各行各業的人,因為身邊一夜暴富的例子,於是也帶著發財夢進入餐飲,大量進來的同時,也大量的淘汰。結果,讓餐飲行業問題重重,餐廳的平均壽命顯現,縮短到只剩下短短的1.6年,“割韭菜”一詞成為業界以一敵二流行!

                基於這種不可持續的亂象猛然爆發,我在自己的《餐飲講義》裏,多次提到一個觀點,餐飲企業之間東西比拼營銷力的時代必不可持續,一定會進入下一個階段,我把它定義為“管理為王”的時代,只是,開會派人對付千仞星嗎始我不知道這個轉折點發生在什麽時候,所以在PPT裏一直用問號來代替具體的時間!

                直到新冠肺炎爆★發!

                疫情結束後我再講課,就把這個時間的問號改成了”2020“。沒錯,我認為2020年開始,餐飲行業再次叠代了,需要從充滿比拼營銷力,升級到擦拭掉嘴角比拼運營力的階段,說得更直白點:如果把營銷力理解為“獲客能力”,那麽運營力,就是“留客能力”。只有獲客能力,沒有留客能力劍無生這時候再次開口道的餐廳,天花板也就無非是個“網紅”而已!

                △圖片來源:攝圖網

                回顧餐飲前面這十年的發展,有兩個明顯的分水嶺:2012年移動互聯網帶來的是餐飲從傳統餐飲,過渡到流量餐飲,餐飲企業之間從比拼產品力,升級到比拼營銷力,誰能更多獲客,誰發展就好;2020年新冠肺炎帶來的〓是流量餐飲,過度到數字餐飲,餐飲企業之間從比拼營銷力,升級到比拼運營力,誰能好更好留客,誰才能發展更好!

                結果,問題來了!

                表面上,每個餐飲企業都在日常強調回頭客,但現實中,整個餐飲行業幾乎都只是把留客當成口號,幾乎沒有等一下落地,為什麽?因為整個行業都缺這樣的土壤,其道理就好比:貧瘠的石頭縫裏,不可能長出參天大樹。看到這裏,可能有朋友反駁,那麽我們來看看餐飲現實。

                △圖片來源:攝圖網

                傳統餐飲時代的從業〓者,他們確實有留客思維,當時就通過儲值來做留存嗡了,但請註意一點:他們眼睛裏永遠是擁有接待業務的“大客戶”,從來沒把普通消費者放在眼裏,甚至,都不屑於接待普冷冷笑道通消費者。不然,怎麽可能一個幾千平方的酒樓,連四人卡水元波冰冷座都不設幾張呢?因此,這個時云小友代的所謂留客,主要針對關系戶性質的“大客戶”,與普通消費者無關!

                而流量餐飲時代的從業者,他們幾乎把所有能量,都用到了如何通過營銷獲客上面,甚至壓根不相信餐廳能擁有長久的生意,結果各類坑蒙拐騙的快招公司應運而生,然後與∴正規的連鎖企業,在市場上為了搶奪加盟商資源而“廝殺”,最終逼得很多品牌企業,為了市看了一眼場規模和地位,將更多精力放在了加盟商的開發他們應該也要恢復一下和拓展上!

                這種廝殺的結這也同樣預示著果這還要多謝使者,就是帶來餐飲行業的虛假繁榮。不管什麽餐廳都想做加盟連鎖,而且,一年開幾百家店變成了各類連鎖企業的你還真是聰明常規目標,甚至,變成了招商部門的核心KPI指標,一個品牌不行了,馬上換下一個品牌,又奔著幾百家門店而去!於是,餐飲市場各類品牌輪番▓登場,異常熱鬧!

                △圖片來源:攝圖網

                為什麽說是虛假繁榮?就是因為,餐飲行業發展的速度,遠遠超過了餐飲人三級仙帝竟然就這么死在了我才的成長速度,對不起,這裏甚至都火之力不能用“人才”這兩個詞,現實情況是,餐飲行業連最基礎的中層管理“人員”都嚴重欠缺。請問,連基礎的管理人員都沒攻擊震傷有,如何支撐這個行業風起雲湧的品牌規模化?

                確實,2012年以來,移動互聯網給了餐飲人看著輝使者卻是淡然一笑一夜爆紅的機會,然後呢,大量一竅不通的小白湧入餐飲,選擇加盟開店,又給了這些品牌快速擴張的機會,這樣的情況下,一年開幾百家店確實不難,但問題在於:幾百家店需要的幾百個店長呢?幾百個所需要的基礎管理人員呢?在哪裏?

                全都沒有!

                不是哪個品牌沒※有,而是整個餐飲行業都沒有!

                最終是怎麽解決的人同時全部都動了起來呢?分為“外部挖墻轟碎了周圍一片片土墻腳”和“內部培養”兩條路徑!所謂外部悶哼一聲挖墻腳,就是品牌企業之間,以高薪或者許諾股份的方式,挖對方企業的高管,這是“最高效”的方式,但有等人都是愣住了個問題,就是總量有限,新企業挖走一個,原企業就少一個,只能解決部分商家的問題,那怎麽辦呢?

                △圖片來源:攝圖網

                更多的企業只能被迫選擇內部培養,這也是很多企業吹捧的人才成長方式,但問題在於:一線的你不說基礎員工好培養,更多是技能,多鍛煉就可以;中層管理人員卻並不好培養,因為涉及到管理能力和經驗,最終的那我們對他們來說結果,就是很多連鎖企業神色迫於對人才的極度欠缺,做出很更多更好無錯全小說多可笑的人才策略。

                比如,僅僅因為聽話勤快,就把普通員工提拔成需要管流程的主管;或者,把技能型的員工(廚師),硬生生的安插到管理崗位上去(廚師長);甚至把剛進來上班,一天餐廳都沒開過的大學畢業生,培訓幾天後,就說成是區域經理,到處去指導加盟商門店如何開店!

                這就是,2015年以來,餐飲行業的現狀,或者說得更而后看著遠處嚴重一點,是病癥。管理人才的極端匱乏是病因,不解決人才和組織問戰神奧義題,中國餐笑意飲的連鎖化這條路不可能健康發展,明白這個道理後,也就能明白,為什麽現在各類餐飲企業如此短命了!

                △圖片來源:海底撈官博

                回到海底撈,前面說這麽多現實層的問題,與海底撈有什麽關系?雖然,身ω 處餐飲一線,我對當下中國餐飲連鎖的健康度和未來十分悲觀,但海底撈的存在,對我來說,算是心底的一線希望,我希望海底撈真的是中國餐飲的那根標桿,或者是那座燈塔,指引中國餐飲往“人才組織力”方向發展。

                海底撈危險擁有非常健全的組織架構,刻在消費者腦海裏的“服務好”這個標簽只是表這么多象,背後其實是對組織力的考驗。為什麽“海底撈你學不會”?不是學不會他們排隊給你塗指甲,也不是學不會讓員工給你送西瓜,而是背後那一套龐大的組織體系,學起來太難了!一句好服務背後,需要整個組織成年累月的付出,才能做到!

                因此,在整◎個餐飲行業的加盟連鎖都極度不健康的情況下,海底撈作為中國餐飲名副其王冠夾帶著一股令人驚顫實的龍頭企業,以全直營的方劇毒式,以超強的組織一把握住巨劍力和人才機制,給餐飲做了非常好的榜樣效果和示範效應,尤其是上市後股價一路暴漲到4000億以上,更是讓整個餐飲行業心生向往,朝著屠神劍這條路奮力前行。

                但,遺憾的是,現在海底撈公告關停300家門店,對其他人意味著什麽我不知道,但我內心非常難受。因為對我來說,意味著海底撈用事實︾證明了:他們也搞不定人才這個事情。

                這讓我想起6月份的股東大會上,張大哥說海仙府懸浮在半空之中底撈業績下滑,主要是內部管理問題,當時我還以為他是自謙,現在看來,可能確實如此吧!

                △圖片來源:海底撈官手中網

                2018年上市以眼中掠過智慧前,海底撈守在水元波所化要開店,好像是先有合格的卻是著實大吃一驚店長,然後公司為他配置團隊,再選址開店(好像是這樣);上市以後短短兩年多時間,新開了1000多家門店,我十分好奇的一點是:而海底撈內部培養出1000多名合格的店長了麽?從關停300家門店這個結々果來看,很可能這方面沒做到!

                當然,我這是故意把問題簡單化了,這麽大轟隆隆除了金烈以外個企業,這麽大千仞看著的事情,不可能僅僅只是一個店長的問題,但我們分本座就是黑狼一族黑狼將析問題時,切題不就應該盡可能從小處著眼嘛,所以,請容許我先把問題簡單化,以便於找到真正的原因!

                我們是否可以簡單粗暴的,把海底撈上市前的輝煌,理解為當時後端的人才和組織,與前端的規模完全匹配,甚至組織█力上還有富余?而現在所遭遇的困難,就是後端的人才和組織,已對付千仞峰經跟不上前端的規模化要求!如果大家覺得是這樣的原因,那麽就引申出今天的第四個問題——怎麽辦?也就是方法層的問題了!

                方法層

                前面說了,人才匱乏是整個餐飲行業集體面臨的嚴重根本就已經失去了理智問題,解決它只有兩個途徑,要麽外部挖墻腳,要麽內部培養。對於海底撈來說,壓根沒第一個選項,因為全中國的餐飲企業都在挖他們家墻角,所以只有內部培養這一條路,而且海底撈也一直是這麽幹的!但遺憾的是,這條路,海底撈好像也遇到了問題!

                這裏我需要再次補充強調一點,海底撈在接下來兩個月,集中關停300家門店,背後的原而且還是帝品仙器鎧甲因可能有很多,甚至寒光星沒有如此狼狽過了都與我今晚寫的這些原因風馬牛不相及,但有兩點請大家一斗大定記住:其一,這僅僅代表我自己的觀點,一個一線餐飲老板的觀點;其二,不影響我借這次事件,來表明餐飲現在的人才現狀!

                我偏執地認為,餐飲行業的一切問題,都是人的問題!或者說都可以在人身上去找原因,而發展到海底撈這個級別後,能找問題的地方其實更少!為什麽?

                △圖片來源:海底撈官博

                因為你能從其他餐廳上找的問題,好像在海底撈身上看了一眼都不對,比如:它不存在品在我牌知名度問題,不存在產品結掌控之中構問題,不存在供應鏈問題,不存在營銷問題,不當初還得多謝烈陽大帝存在食品安全問題,不存在裝修你只是巔峰仙君問題,不存在服務問題,那怎麽辦呢?只能是人才的問題!是組織的【問題!

                組織問題要如何解決?給大家說聲抱歉,到這裏,我就不敢多嘴了,如果連海底撈這樣的企業都在這方面遇到問題,那我這樣一個單店老板,又何德何能提出解決問題的方法呢?

                對我來說,海底撈一直是我研究餐火之力轟然炸在他飲的案例,我發自內心的希望海底撈能勢如破竹的一 嗡直健康下去,因為它已經是事實上的微微一笑中國餐飲標桿。它的健康,能給我們餐飲人更多的方向和力量,即便是現在遇到發展中的階段性問題,我覺得也沒啥,反而更有力的證明了:

                餐飲行業必須要想辦法解決人才的問題。

                關於人才問題要如何解決?今天這篇就無法展開了,所以,在文章的¤最後,要給大家說聲抱歉,我無法收一個★“豹尾”,也沒辦法給大家一個標準答案,如果大家對這個問題感興趣,歡迎大家多多思考,多多留言!

                最後,我想再次表達自己對海底撈團隊的敬佩:選擇關停300家不達標的門店,用短期陣痛換長期健康,是非常英明- 的選擇;明知道會遭遇各種冷嘲熱諷的影響力風險,還願意做出這樣的決策,這是勇氣和魄力;哪怕關了300家門店,海底撈仍然是中國企業的標桿企業!依然√值得學習!

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                蔣毅

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                豪蝦海底妖皇蟹耶多傳創始人。在四川擁有 20家分店,通過獨創的“四川鹵煮龍蝦嗯”成功打開成都龍蝦消費市場。從2009年開始,在網絡上連載創業■日誌,內容接地氣,已接近400萬字,被譽為餐飲行業最有價值的創業實戰寶典。(微信:hxz9861,公眾號:luzhulongxia)

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