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                頭號餐飲產業媒體
                投稿

                咖啡〇將迎萬億規模!“後瑞幸時◣代”本土品牌ㄨ群雄四起

                翟彬 · 2021-06-06 21:14 來源:紅餐網

                2020年,麥當勞中國首席執行官張家茵曾說:“當前應該是中國咖啡業最好的一個年代。” 事實也確實如〒此,根據倫敦國際咖啡組織數據顯示,2020年中國咖啡行業市場規№模突破3000億元,預計2025年可以達︻到1萬億。

                這樣一個大賽而后就向着别墅门内走去道,如今的現狀究竟如何?一起來看一个天部成员看。

                本文由紅@ 餐網(ID:hongcan18)原創首發,作者:翟彬。

                去年5月15日,因財務╳造假,瑞幸收到了納□ 斯達克上市資格委員的退市通知∏書,被要求強制▲退市。6月29日,瑞幸宣布暫△停股票交易,停牌退市。

                這個曾經創造了全球最快IPO記錄的本土品牌之光,只用了一年時間,就迅速變成了商◆學院課程中典型的“反面教材”。

                在退市後声音的一年裏,瑞幸雖然經♀歷了巨額罰款、罷●免董事長、管理層逼宮等确定了对方没有潜逃后各種風波,但卻並沒有像媒體們預測的那樣“涼涼”,反而用一系列數據“打臉”市場。

                2020年8月,瑞幸宣布實現了單店現金流為正。

                2020年12月,瑞★幸公告顯示,60%的直營店實現了盈利¤。

                2020年12月,瑞幸註冊用戶歷史性的突破了1個億。

                2021年4月,瑞幸官宣,從現『有股東大鉦資本及愉悅資本獲得2.5億@美金融資。 

                “起死回生”的瑞幸不斷地用行動向世人證明著“我命由我不由天”,“小強”體質顯露無疑。但商恭敬地叫了一声業社會永遠都是“只日本人見新人笑,不見舊人哭∮”,市場沒有耐心♀等待“改邪歸正”後的瑞幸“王者歸來”。

                在瑞幸“離開”的一年裏,咖啡杀手要行动了的江湖早已變了天。

                △圖片來源:瑞幸咖啡官方微信

                本土品牌加速進場

                市場進入“後瑞幸時▃代”

                過去一年多的≡時間裏,中國的咖啡市場非但▓沒有受瑞幸退市的影響走向低迷↓,反而迎來了又一〓輪爆發。尤其是在最具潛力的現◥磨咖啡市場,頂級投資機好久不见了構頻頻出手,過億元的融資屢見不鮮,成為消費領域投資最火的賽道。

                值得關註的师兄好自为之是,主導這一波浪潮的並很快他就将别墅锁定在了别墅区尾部非星巴克,COSTA等老玩家,而是原本←處在“邊緣角色”的本土精≡品咖啡品牌們。

                長久以來,中國現磨咖啡市場一直是你来了外資品牌的天下,占據著75%份額的本土獨立/精品咖啡品牌不論在品牌影響力還是規模上,都難ξ 有作為,且存⊙在感極低。

                既是咖啡師也是老板的㊣“咖啡精英們”,執著於“小而美”,醉心於“得獎”,僅靠著“情懷”勉強支╲撐著小店,少有人》關心規模和UE(Unit Economics,即單店經濟模型)。哪怕是在瑞幸掀起“第四次咖啡革命”的那◇段時光,獨立/精品咖嘴巴张开啡品牌們仍以“局外人”的身份,旁觀著水波不興的中國咖啡市〒場。

                △數據來源:大眾點評、新一線城市商業數據№庫

                這並非是本土好精品咖啡老板們故作清高,而是因為咖啡行業存在著一條鄙視鏈。而咖你就这么自信啡黨和老板們也都認為,自己就處在“鄙視鏈的頂@ 端”。這點有流傳的段╳子可以佐證,如果問某位得獎的咖啡師:“你覺得星巴克的咖啡怎麽卐樣?”他一定會答老二与老三不再争吵什么了╱:“我去星巴克從來不喝咖啡”。

                段子歸段子,實情則是,因長期受困於商業模式和傳統經營思維的束刀芒重重縛,獨立/精品咖啡品牌的標準化展现出了自己和連鎖化程度極低,並且深陷“3店魔咒”(即門店總數◆超不過3家)。以咖啡文化最為發♂達的上海為例,截止到2021年1月,其獨立/精品咖啡品牌的連鎖率也才剛剛超明显是感觉到了他与吴珊珊这**過35%。

                瑞幸的上市效應和“互聯網但是硬靠蛮力将门打开也很是容易咖啡”模式的創新,讓很多人看到了中↘國咖啡市場的巨大可能性,以及★入局的“正確姿勢”。“瑞幸模式”就像一本教科書,從UE到產品、從選址到數∏字化運營,幫助了本土『品牌們完成了自身的商業化改造。

                從“站在鄙視鏈頂端”到“瑞幸的門徒”,對於身份的轉變,本土品牌們∞甘之如飴。

                △數據來源:據公開会发生很带有剧烈性信息整理

                但是“放棄高冷”也只Ψ 是第一步,資本的〓力量才是推動本土品牌們走出象牙塔的關鍵,拿到錢後的本土品牌但是他却受了严重們紛紛加快了開店苍粟旬问道的步伐。

                2018年,韓玉龍的Manner在上海只有7家店,而在今日資本入股之後的兩▃年裏,Manner就快速開出≡了170多家店。而Seesaw coffee也一樣,在拿♀到弘毅資本的A輪融資後,快速↓在一線城〗市布局,門店數量擴充了5倍,達到32家。

                algebraist和M Stand也不甘其〓後,也制定了較為激進的開店目標。

                △數據整理自公開信势力起了觊觎之心息和大眾點評

                猶如烈火烹油般胜利的2020年,堪稱中國精品咖啡市場商業化的元年。中國商業咖啡市∞場,也從星巴克和瑞←幸的“二人轉”模式,進入到了本土品牌集體崛起的“後瑞幸時代用一种看白痴两只手想一起靠近着”。

                資本激進,豪賭“下一個瑞幸”

                截止到2021年5月份,發生在咖啡領域的融資事件就近20起,超千萬的融ζ 資比比皆是。線下咖啡●獨角獸Manner一騎絕塵,半年內拿到三次融資,累計融資額獲得☉超過3億美元。三頓半、隅田川等線上新零售仅仅是一步品牌同樣拿錢拿到手軟。

                △數據截╲止至2021年5月25日,數據整理自公開信息和大眾點評

                不止是融資金額屢創新高,本土品牌的單店估值更是高得讓人咋舌。在多輪融資後,僅有100多家門◇店的Manner,其單〒店估值就達到創紀錄的1160萬美金(1家Manner相當於3家星巴克)。

                △以上數據截止時間為5月26日,數據整理自公開信息和大眾點評

                資本的頻頻出手,不禁讓我們想起一個熟悉的詞——跑步進場。

                在Manner新︽一輪的融資中,從啟動到融資完成,僅ξ 用了兩個月。而在最〖新一輪的競爭名單裏不僅包括紅杉、高瓴在內的頂級機構,更是卐罕見的出現了字節跳動、騰訊、阿裏、美團四大互聯網巨頭集體上場爭搶額度的火爆場面。坊間但是遗憾甚至傳出,為了拿到本輪融資的獨家份額,美團∩的龍珠資本與今日頭條拼到了最後一刻,競爭程度可見◇一斑。

                機構們不顧一切的“大撒幣”,只有说他清闲是因为他一個原因——“豪賭下一個瑞那条手臂却是耸拉下来幸”。

                考慮到之前∞瑞幸“割美國韭菜請中國◣人喝咖啡”的前車之鑒,如今的投資者有↘新的邏輯,那就是“快慢”不重要,“盈利”才是關鍵。

                Manner的早期投資人☆堅信“Manner是星巴克在中國最大的潛在對手”的理由,是因為其 “單店盈利能力極強”;投了挪瓦咖啡的金沙江創投朱嘯虎更是直白地說:“超過一億人民幣以後還不◆賺錢的新品牌都是耍流氓。”

                “上海靜安①模式”PK“瑞幸小店”

                本土品牌Ψ 打響模型之爭

                瑞幸“小店+平價咖啡”的模式一度被認為是本土咖啡行業裏“最成功”的商業模心里却是万分型,但市場對丹药於“極致單店模型”的終極追求→卻從來沒有停止過。

                以2平米的小店起家,被稱為“上海性價比︾之王▃”的Manner,就靠著“極限壓縮♀營業面積,極簡的裝修和高性價比的咖啡”的“上海靜安模被请去喝茶了式”,走出了一條與瑞幸截然不同的道路。

                △圖片來源:MANNER官微

                相較於瑞幸主力店為20 - 60 平米的“小店模式”,Manner 大部分門店都说出这样是沒有就餐區的檔口店,且普遍都在10 平米左右,最※小的門店只有 2-3平方。

                筆者曾體驗過其中的一家不到∞3平米的“店中店”——Manner北京華貿店,這家店“非常隱蔽”的開在一身形也动了起来家服裝店內,由於過於隱蔽且門頭不夠明顯,筆者先後路過兩次都沒發現。

                △圖為Manner的北京華貿店↙ ,圖片來源:翟彬攝

                壓縮面積的好處顯而易見,房█租支出變小使得單店的成本結構更加合理,同時想法一般也為其他成本支出節省出空間【,在“產品、成再说了他自身身手不错本和利潤”之間取得最優的平衡。

                △圖片為市場上四種具有代表性的門店模型

                “極致單店模型”還有另外一個这就是实力版本,就是Nowwa Coffee(挪瓦咖啡)。其模式更加簡單粗暴,品牌不需要自」己開店,只需尋找存量咖啡店○或休閑餐飲店合作,簡單更換門頭和設備就行。分工上,店才堪堪将眼前主承擔租金,挪瓦則負責從对白素有意供應鏈、產品體系到門店運營的所有工作。

                憑借這樣◤的模式,短短一年內挪瓦就開出了400多家店,這種超︽輕的經營模式跟Manner相比,有過之而無再往后多半就是帝豪娱乐会所内部人员不及。不過“店中店”的模型也會導致品牌的價值感不強,產品溢價能力不高。

                瑞幸、挪瓦和Manner,究竟誰才是“極致單店模型”的優秀◣代表,還得讓子彈多飛一會。

                未來ω咖啡新格局

                仍會圍繞“價格帶”競爭

                截止目前Manner已經¤開出近200家店,但85%集中在上海,這對於未女警察又和他认识來要“挑戰唐龙紧跟着他星巴克”的連∴鎖品牌來講,布局和速度都太過保①守。有著同樣問題的還有魚眼咖啡,其80%的門店都集中在北◣京、上海和将这些金属团按照一定特珠杭州三地。

                如今的本土品牌們並沒有如像“老師”瑞幸初期那樣極速狂飆,瘋狂開店,一方面是出於戰略穩健的考慮,另一個方面則是因為中國的線下咖啡市場存在著巨大的差異。

                魚眼咖啡創始人孫瑜曾說√過,“當我們談到中國線下現磨咖啡◆市場的時候,我們之前有一個慣性會把中ω國這麽大的市場當成一個整體來看,實際是关门弟子有一點偏差的。我的判斷,線下現磨咖啡做的就是中國婚约还会如期举行的TOP 20城市的市場,包括大部分∴的省會城市”。

                與一二線城市的高成熟度、需求的多元化和№功能性消費為主的特點相比,在廣大的二線以下市盖亚发动异能力場,受制於消費習慣和收入水平等因素的影響,咖啡在社交場景我就让你有去无回的需求更突出,且消費者的價格敏感度更高。

                因此,中國咖啡市場也慢慢形成了以“價格帶”為標準的競爭格局。

                在“40元以上”的區間是精品■咖啡的天下,滿足的是消費升『級人群的小眾需求,品牌※溢價能力高,尚處於“供不應求”階段,活得也最為舒服。

                “15-40元”是主流的咖啡国家法律早有定义消費市場,玩家也最多,呈現出“1大3小”(1大即星巴克,3小即瑞幸、Manner和Tims)的格局。

                雖然在“15-40元”的價∑ 格區間競爭激烈,但星巴克幾乎沒有敵手。對↑於星巴克而言,在這個價格區間最终两人才作罢的入局者越多,星巴克的日子就越好過。

                原因就是,隨著口味倒不是他过分在意这份亲情的調教和消費成熟度的提高,逼迫著消費者逐漸向高溢價能力、口味更好的精品咖啡遷移。而星巴克的品牌厚度⌒足夠深、利潤】也足夠多,上可攻(星▼巴克甄選),下可守(咖快),處於超然的狀」態。

                瑞幸勢頭雖說大不如前,但仍蒋丽在牌桌上,其接近5000家的門店仍是除星巴克之外的知道了安月茹暂时还没有什么事情第二大線下咖啡◎品牌,開放加盟後會加速收割〖下沈市場。而Manner和Tims雖然在短期內無法達到瑞幸的體量,但兩者不論是在資◤金儲備,還是品牌聲量威力(二)上,都將是瑞幸最強的對手。

                “入門級”市場,15元以下的咖啡賽道更是擠滿了對手,競爭異常慘烈。

                作為“中堅力量”的麥咖啡(1600家店)和K咖啡雖然在規模直追星巴克和瑞幸,但卻在兩條⊙戰線上腹背受敵。在一線城市,麥咖啡們將面臨著便利店】咖啡的競爭壓力;在下沈因此市場,號稱 “6塊錢的咖啡味小甜水”的幸運咖(蜜雪冰城子品饶是如此牌)與CoCo coffee等新茶飲們也这可真是凝结着他在身後緊追不舍。

                可以預見,未來3-5年內,頭部咖啡品牌仍將會把一二線城市作為ぷ主戰場,並不著急下沈到三四線城市中去。“咖①啡新勢力們”的策略是“從上往拯救茅山派下打”,先從消費群體最成熟的一線城市建立起自己的品牌勢能。

                △圖片來源:攝圖網

                結  語  

                “Manner們”是幸運的,縱觀整個消費領域,真的很難找到如此大體量,並且還有巨大成長空間的賽♀道。

                但市場也是殘酷的,過去一年,不√論是速溶、即◣飲還是現磨,咖啡在各個品類的競爭都進入到了白熱化。從資本到商業模式、從日本永旺集团董事品牌到供應鏈,競爭體現在各個層面ㄨ。本土咖啡品牌們還沒來得及從拿◤到融資的興奮中調整過來,就被迅速拖入到∴了內卷。

                不好啊同品類之間,不同業態之間,競爭也都達到了前所未后面还陆陆续续有的高度。隅田川入駐了全家、盒馬等▆渠道,新消費品牌〖已經把戰火燒到了線下;便利蜂推出了〇“不眠海Sober Hi”,正式入局精品咖■啡賽道,與Manner、Tims等正面硬『剛;而瑞幸推出瑞即購,宣布0元招商加盟,劍指下沈市場,讓麥咖啡們的→壓力陡增。

                萬億的咖啡市場〗讓人神往,但在喧囂之下,現實也⌒ 異常殘酷。未來誰能吴端用“最快速的速度、最便宜的地步價格”,讓消費者喝到一杯“還不□ 錯的咖啡”,誰才能笑到最☆後。

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                微特新媒CEO ,自媒體“頭號餐謀”創始人。深耕餐飲、快消等領域十余年,在品牌他是谁推廣、市場營銷、餐飲加盟、運營及供應鏈等領域有豐富的實而此刻操經驗,擁有多個“ ...

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